如何培养业务面试官？这篇文章讲透了
最常规且重要的招聘项目里，除了 内部推荐 ，那就是面试官培养/认证了冷钱包。
今天来分享面试官的玩法冷钱包。
先做下概念上的区分冷钱包。
什么的培养冷钱包？
培养是说你水平不够冷钱包，需要给你体系化的培训教育，然后让你成为一个合格的面试官；
什么是认证冷钱包？
认证是通过一系列专业动作，去评价你的专业水平程度，做定级、认证冷钱包。
所以从逻辑上看，必然是先培养再认证冷钱包。
整体思路
任何公司级项目，一定是先获取高管的高度认同，这既是地基，又是天花板冷钱包。
而后，策略上要与中层管理者有共识，起码影响他们，以达成初步的共识冷钱包。
之后，定的目标要从逻辑上讲的通，哪些指标定性，哪些指标定量，要搞清楚冷钱包。
然后，要与面试官们打成一片冷钱包。不跟用户黏在一起，他凭什么跟你玩。
黏有2个核心点：
一是让冷钱包他们有长进：要让他们感觉到回报是高于付出的时间和精力；
二是让他们开心：营造一种群体氛围，让他们有独特的归属感和价值感冷钱包。
最后，项目的复盘和总结，是为了更好的迭代和升级，形成系统性、持续性的东西，让个人价值得到最大发挥冷钱包。
确认目标人群
面试官分HR面试官、业务面试官冷钱包。
一般来讲，HR面试官更多是专业技能方面的提升，用于刚工作几年的初阶同学，核心策略是以战代练，这也是做HR的基本功冷钱包。
所以，企业做的面试官项目一般都是针对业务面试官冷钱包。
业务面试官，分为初试面试官、复试面试官冷钱包。
第一阶段的面试官培养是针对初试面试官冷钱包。这样，我们就确定了目标人群。
项目目标
把项目吃透了，才能定出精准的目标冷钱包。
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吃透的方法有3种：
一是有可复制的成功经验；
二是有系统思路冷钱包，自信可以成功；
三是两者灵活的结合与大胆的想象冷钱包。
通常来讲，老板们最喜欢看到的就是可量化的目标冷钱包。但凡公司级项目，一定是定性和定量目标同时具备，且两者逻辑要相互影响。做面试官培养/认证，
一是要提升业务面试节点的转化率；
二是提升面试环节的雇主品牌；
三是建立系统化的面试官（HR、业务初试、复试）体系，不断优化面试流程，以提升面试效率冷钱包。
在我看来，第三项是核心冷钱包。如果项目周期节点，第三项已经体系化，而第一项数据并没有明显提升，那我觉得只是有些要素延迟了数据效果。
效果永远要比策略来的晚，需要放子弹飞一会冷钱包。这一点要跟老板解释清楚，不要一味地只看数据，或者说要从长期去看数据的变化，而不是跟人为定义的节点较真。
对于短期主义、干就完了的管理风格的老板，那就把大系统变成小系统，甚至小系统分割为单点，这样更易落地冷钱包。不过效果自然差点，而且更容易半途而废。
说服管理者
有人老说管理是门艺术，我不觉得，管理不过就是组合套路罢了冷钱包。艺术是个人的，管理是群体的。
如何说服管理者冷钱包？
简单说，就是跟老板先提出论点：哪里出了问题，哪里需要提升；然后陈述你的论点，包括定性的定量的冷钱包。然后说出你的解决方案。要解决的问题如果长1米，那么你的解决方案一定是2米，甚至3米。意思就是你的解决方案是系统性的、持续的，即便是要解决散点的问题，你也要说明你的整体思路是站在更高维度。然后说这个过程中可能遇到的困难和所需支持，最后表表决心，表演下，装个逼，也是加分的。
更具体点，面试官影响面试通过率，影响雇主品牌冷钱包。在整个招聘环节中，最为鸡肋的就是初试面试官这帮人。自然，拿他们做突破也是势在必得。尤其是作为新晋管理者，面试也是管理、领导的重要部分。
建立面试官标准
接下来，要做标准冷钱包。
有的企业习惯以一种强势思维，对初试面试官的硬性条件做明确标准，比如司龄要大于1年，职级要至少高于面试者2级，必须绩优人员，等等硬性标准冷钱包。这些标准看似合理有效，却难以落地执行。
原因在于，一种规则的建立，就意味着另一种规则的崩塌冷钱包。而这种崩塌的过程不是瞬间的，需要一个缓冲。两种规则之间的落差越大，就越难实现。
所以，我们要“接地气”冷钱包。
这里就体现出了前期充分调研的重要性冷钱包。比如一个新业务刚成立半年，你让初试面试官司龄大于1年，这就扯淡。所以要将所有的特殊场景拿出来，并做人性化的“妥协”，妥协的目标只有一个，让业务开展更加顺利、高效。对于大多数适用性的群体，底线要坚守，比如面试官职级必须要比面试者的高。
这样，一个相对更易落地，且有效的标准就建立起来了冷钱包。
最为核心的一点，面试官是要有天生条件的，不是什么人都能做面试官的冷钱包。简单说，面试官的筛选远远比培养重要。这个最核心的点，我放在最后说。
角色模型
角色模型一般包括角色、能力、经验冷钱包。参考下图Recruiter的角色模型。
做初试面试官的角色模型，目的是告诉面试官们，他们在整个招聘中扮演什么样的角色，要具备什么样的能力和影响条件冷钱包。
还有至关重要的一个步骤，就是告诉他们，他们在整个招聘流程中的哪个位置，对他们的期许是什么样的，他们需要对哪些指标负责冷钱包。
更重要的是，要达成一种共识，招聘是公司级管理动作，绝非仅仅是HR的责任，大家都该为其负责，而HR在其中扮演的是一个统筹者、组织者、催化者冷钱包。
培养模式
前期的准备工作做完，就要组织面试官们做培训了冷钱包。我们先前已经跟高管、中层达成初步共识了，所以在提报面试官的时候，也不会突兀。
作为招聘运营，我们要出1.0版本的培养模式，而后HR内部确认2.0，管理者确认3.0，然后同步给中层们，之后我们就要开始执行3.0冷钱包。
这里提一点，当我们做1.0版本的时候，要有代入感冷钱包。想象第一轮和第二轮汇报的时候，他们的关注点，会让你做出哪些调整和修改，这样事半功倍。
另外，要想象你的用户拿到你的培养方案之后，他们会有什么反应冷钱包。在用户分析的时候，大致会有20%的人群是你的极力推崇者，70%的人群是中立态度，还有10%的傻逼。
不同人群要区分对待，无论是沟通态度，还是沟通方式冷钱包。大局为重，结果导向，基本就大差不差。
在任何培训项目中，我们要先了解工具的有效性冷钱包。所以，纯粹以授课或者线上课程的培训，都是扯淡，形象工程，自我忽悠。授课部分的比例一定要低，且形式需要多样；专业教练需要考虑资源配置，复盘与反馈是最佳也是最易执行的；最为重要的是行动学习，即以战代练。
所以，这必然是一个周期项目冷钱包。至于战线拉多长，要看项目目标和资源情况、运营策略了。培养项目本身其核心就在于实践与练习，项目运营和资源投放更多是在头、尾阶段，中间需要做的是不断重复引导修正与练习。
我们来看人才发展一般的做法冷钱包。简言之，靠制度体系和知识体系来支持人才在不同发展周期时的不同需求。与面试官培养的模式大同小异。
面试官天平手卡
最简单粗暴的形式，贴在面试间，放在面试提醒的邮件里，打印出来，用塑料皮包起来做成手卡，给到每个面试官冷钱包。
资质认证
通过系列培训之后，要一个正式的验收方式，即考试冷钱包。这既是实际需求，也是在营造一种仪式感。效果验收，一定要跟项目目标直接相关。对于量化指标，要把项目目标拆解到最小单位，然后去做效果检验。对于定性指标，比如面试水平，也可通过要点计分的形式，评分定级。
评价这个事，是常规冷钱包。最重要的是认证的仪式感，做一些标示，将一帮人成为一类人。而精神和物质激励也是必备的，不然凭什么让面试官在百忙之中抽时间来参加你的项目。不仅要满足他们的知识和思维成长，还要满足他们的虚荣心。
而要想持续地让他们活跃，就需要更具体的运营策略，也就是委员会机制冷钱包。
运营机制：招聘委员会
营造一种群体氛围，让他们有独特的归属感和价值感，这样才会让他们拥有一种使命感，从而更大程度上发挥面试官的才能冷钱包。
成立招聘委员会，是最好的方式冷钱包。
委员会，是一个组织冷钱包。
组织很大意义是可以通过大家来共创目标，以此达成共识，达到企业所追求的效率最大化冷钱包。
不过招聘委员会是面试官们完成认证之后才可以加入的组织冷钱包。
组织要关注活跃度，所以要制造话题，或者组织活动来保持活跃度冷钱包。电商那套用户运营的策略，都可以用上。比如如何保持黏性。不要招聘运营自己玩，前期还行，后期就没那么多内容去做了，联合那些有资源的人（培训、人才发展）。
招聘委员会这种组织形态成熟之后，就意味着会有文化委员会等等，业务、招聘运营、其他HR模块，强强联合，这样才能玩大、玩嗨冷钱包。
在小公司，这种机制更易操作冷钱包。因为文化、晋升、招聘委员会有可能是一帮人，拉着老板一起不断地共创、迭代，公司的人力资源管理会成为一种业务流程，就像人才盘点一样，是大家在一起推动一件事情，且目标是大家联合共创。
当然，这其中也会有障碍，比如意见不同，甚至有大的争议冷钱包。莫做和事佬，这时候是意见领袖的表演时间。
甄选远远大于培养
面试官项目，很多企业做的都流于形式的核心原因，就是没明白一个很简单的道理：成为优秀的面试官要有三个必备条件，一是需要长期的实践积累，二是需要通过不断地思考与自我反思，三是正确有效的思维与技能引导冷钱包。
大多数企业都在做第三个事，但并没有意识到面试官的甄选比培养重要的多得多冷钱包。
有的人你一眼看上去，他就不是那块料，还非得让他面，还非要放了培养池子里冷钱包。
当然，回归到接地气上，毕竟不存在理想状态冷钱包。
所以，我最后的结论：面试官的甄选一定要做更多的投入冷钱包。
角色模型不只是为培养服务，更多应该是甄选冷钱包。甄选完之后，必定要有部分人被角色模型淘汰掉，这个动作的目标就是把20%的傻逼面试官淘汰，你懂了吗？
扶不起的刘阿斗就别扶了，扶一半别TM让讹了冷钱包。
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作者 / 范玉玺
来源 / 范范之言
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